tiistai 27. lokakuuta 2015

Kädettömyyden tuntua

​Olen viime aikoina kokenut karvaasti projektipäällikön kädettömyyden tunteen. Projektiryhmä on upea. He tekevät projektia tosissaan ja osaamisella. Toimittajan työtapa sen sijaan on osoittautunut vältteleväksi ja huolimattomaksi. Voisi melkein luulla, että he tekevät sen tieten tahtoen tehdäkseen kiinteähintaisen projektin aikana mahdollisimman vähän ja pedatakseen maksullista lisätyöaikaa projektin jälkeen. Ehkä he kuitenkin ovat vain liian kiireisiä ja kaikki joudutaan tekemään siksi huitaisten ja melkoisella viiveellä. Epäeettistä minun arvoasteikollani tulkittuna kaikki tyynni.

Projektipäällikkönä olen käyttänyt kaiken osaamiseni ja kalastellut lisävinkkejä muultakin tiimiltä, jotta toimittaja saataisiin toimimaan tavoitteen mukaisesti tai ainakin kantamaan yhdessä sovitun vastuun. Keinoni loppuvat kesken.

Viimeisimpänä 'kovana' keinona turvauduin raportoimaan tilanteesta ohjausryhmän kokouksessa niin selkeästi kuin osasin. Toimittaja on kuitenkin mukana ohjausryhmässämme ja se mutkistaa keskustelua. Homma toimisi hienosti, jos me asiakkaan edustajat puhaltaisimme kokouksessa yhteen hiileen ja tavoittelisimme kaikin keinoin toimittajan sitouttamista siihen laatutasoon, jota olemme heiltä ostamassa. Toivoin varpaat ja sormet solmussa, että ohjausryhmän raportin teksti virittäisi ammattitaitoisen ja osaavan ohjausryhmämme keskittymään esille nostamiini ongelmiin. Ohjausryhmässä käyty keskustelu jäi kuitenkin hajanaiseksi eikä tuonut lopulta toimittajalle lisäpaineita.

Päädyin nyt lopulta tarjoamaan meidän ohjausryhmäläisillemme lisätilaisuuksia, joissa voisimme hakea yhteistä säveltä niin, että seuraavassa virallisessa ohjausryhmän kokouksessa pystyisimme yhdessä jämäkästi pelastamaan tilanteen. Ainakin nyt vastaanotto ohjausryhmässä vaikuttaa positiiviselta ja hedelmälliseltä.

Tuplaohjausryhmien käyminen on ollut jo viime vuosituhannella yleinen käytäntö, kun olen työskennellyt projekteissa yksityisellä sektorilla toimittajan puolella. Meillä oli aina oma (toimittajan) ohjausryhmä valmistelemassa yhteistä ohjausryhmää. Se tehosti ja ohjasi yhteisen ohryn toimintaa ja päätösten tekoa haluttuun suuntaan. Selvästikin sellainen malli, jota kannattaisi kuljettaa jatkossa meilläkin mukana aina kun ohjausryhmässä on oman organisaation ulkopuolisia tahoja.

Mitä keinoja sinä olet käyttänyt tuodaksesi ohjausryhmälle riittävän selvästi esiin ne ongelmat, joihin tarvitsette projektissa tukea? Mikä on sinun toimivin neuvosi vastaavaan tilanteeseen projektipäällikölle?

tiistai 20. lokakuuta 2015

LMX: Tuttu asia, vieraampi nimi

Tiedätkö, mitä tarkoittaa LMX? LMX on yhdenlainen esimies-alaissuhdeteoria. Vaikket olisi koskaan kuullut siitä, se on todennäköisesti sinulle tuttu tosielämän kokemuksista.

Lainaus Tomi Sillanvuon Pro Gradusta:
" LMX-teorian mukaan esimies jakaa alaisilleen valikoidusti henkilökohtaisia, sosiaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä resursseja kuten aikaa, energiaa, työrooleja ja valtaa. Esimies ei siis ole tasapuolisesti vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa. Toisten alaisten kanssa suhteet ovat korkealaatuisia ja toisten kanssa heikkolaatuisia. Korkealaatuisen suhteen esimiehen kanssa omaavat alaiset kuuluvat esimiehen sisäryhmään, kun taas heikkolaatuinen suhde kertoo ulkoryhmään jäämisestä. (Liden et al. 1980, 452; Graen et al. 1995, 225; Mueller & Lee 2002, 220-221)"  Tähän juuri viittasin edellisen kirjoituksen sisä- ja ulkopiirimaininnallani.

Vaikkei projektipäällikkö olekaan varsinaisesti projektiryhmänsä esimies, hänen tehtävänsä on kuitenkin johtaa projektiryhmää. Projekteissa nousee esiin haasteita vähintään yhtä helposti kuin muussakin työssä, jos ryhmän vetäjä alkaa edes huomaamattaan jakaa projektilaisia sisä- ja ulkoryhmiin. Mitä isompi ryhmä, sitä todennäköisemmin näin käy. Ja mitä vähemmän projektin vetäjä on etukäteen varautunut tällaiseen haasteeseen, sitä todennäköisemmin siihen ajaudutaan.

Ja lisää lainausta samasta Pro Gradusta:
"Graenin ja Cashmanin (1975) mukaan johtajan sisäpiiri-valinta tapahtuu varhain alaisen henkilökohtaisen soveltuvuuden, pätevyyden ja luotettavuuden perusteella. Sisäryhmään kuuluvat alaiset saavat esimieheltään huomiota, tukea, hienovaraista kohtelua, luottamusta, kunnioitusta, sitoutumista, vaikutusmahdollisuuksia, neuvotteluvaraa ja tilaisuuksia vaikuttaa päätöksiin enemmän kuin ulkoryhmään kuuluvat alaiset. (Liden et al. 1980, 452; Graen et al. 1995, 225; Mueller & Lee 2002, 220-221) Ulkoryhmään kuuluvilla on sisäryhmäläisiä suurempi mahdollisuus joutua konfliktiin esimiehen kanssa."



Oletko koskaan törmännyt työelämässä epätasaiseen kohteluun ja sen aiheuttamaan sisä- ja ulkoringin muodostumiseen? Miten vältät tämän projektissa – vai vältätkö?

keskiviikko 7. lokakuuta 2015

Työhyvinvointia ja hyvää johtamista projekteihinkin

Pitkän, pitkän tauon jälkeen palaan tänne pureskelemaan elämän ja työelämän kipupisteitä. Vaikka aiheet ovat yleisiä, rajaan tarkasteluni mahdollisimman paljon projektityöhön ja sen johtamiseen. Vaikka samat ajatukset pätevät tavallisesti kaikkeen muuhunkin työelämään ja jopa ihan kotiin ja kasvatukseen asti, en yritäkään jakaa neuvojani sinne. Tai paremminkin: yritän kovasti olla jakamatta 'oivalluksiani' sinne. Kehitän työkseni projektityötä ja siellä johtaminen vaatii enemmän taitoa kuin missään. Siellä ei pärjää määräilemällä eikä alistamalla ;-) Keskustellaan siis siitä.

Jo ihan 2000-luvun alussa teimme Tampereen yliopistolla työhyvinvointijohtamisen kehittämisohjelmia pk-yrityksille. Ei siis mikään uusi juttu. Työhyvinvointia ylenkatsottiin pehmoiluna, kunnes meidän tapauksessamme löysimme aarteen nimeltä Guy Ahonen, joka käänsi työhyvinvoinnin euroiksi (ja aikanaan markoiksi). Asia aukesi johdolle nopeasti ja johtamista alettiin miettiä ihan toisella tavalla. Lainaan tähän Työterveyslaitoksen tekstiä: "Hyvin suunnitellut ja toteutetut työhyvinvointia lisäävät toimenpiteet voivat olla taloudellisesti hyvin kannattavia. Saatu hyöty on tutkimusten mukaan keskimäärin kuusinkertainen panostuksiin nähden. Yksi työhyvinvointiin sijoitettu euro tuo siis kuusi euroa takaisin."

Lainaanpa tähän myös Tomi Sillanvuon Pro Gradua vuodelta 2010 (Luottamus esimies-alaissuhteessa): "Tänä päivänä, kilpailun työvoimasta edelleen kiihtyessä, on investointi sosiaaliseen pääomaan yksi tärkeimmistä kehittämisalueista. Monilla työpaikoilla tarvittaisiinkin enemmän vuorovaikutusta, luottamusta ja sosiaalista tukea. Huonoon johtamiseen, epäluottamuksen ilmapiiriin tai huonosti toimiviin työyhteisöihin ei yksinkertaisesti ole varaa."

Projektipäällikkövalmennuksissa osallistujat ymmärtävät useimmiten erinomaisesti nämä asiat. Erityisesti korostuu projektipäällikön rooli puun ja kuoren välissä. Siitäkin huolimatta se osa-alue, mihin projektipäällikkö pystyy vaikuttamaan, on juuri se oma johtamistyö. Sen vain yksinkertaisesti pitää olla hyvää tai edes kohtuullista siitä huolimatta, miten organisaatiossa muuten on tapana johtaa. Muiden johtamiseen on vaikea (=mahdoton) vaikuttaa, eikä sitä omaakaan johtamistyyliänsä ole helppo kehittää ;-)

'Omassa' projektissani on nyt kokeilukäytössä ydintiimimalli, jossa projektia johtavat kanssani kaksi varaprojektipäällikköä. Joudun perustelemaan paljon enemmän kuin yksin toimiessani ja joudun tekemään jopa kompromisseja, kun meitä onkin ydintiimissä useampi. Työ ei ole lyhyellä tähtäimellä helpompaa, mutta pitkällä tähtäimellä se tuo paljon hyötyjä. Varahenkilöni ovat koko ajan ajan hermolla ja tilanteen tasalla, meidän päätöksemme ovat kieltämättä parempia kuin yksinäni tekemät päätökset olisivat ja lisäksi osaamisemme karttuu tässä työssä aivan eri vauhtia kuin se tapahtuisi perinteisemmässä työmallissa. Toki nopeampaa ja helpompaa lyhyellä tähtäimellä olisi toimia yksin ja jyrätä nopeasti omat näkemykset läpi ;-)

Haasteena on se, että muistamme edelleen ottaa muun projektiryhmän mukaan yhtä tiiviisti, vaikkakin huomattavasti vähemmällä ajankäytöllä. Ydintiimiajattelussa on kyse ajankäytöllisistä rajauksista enemmänkin kuin mistään muusta. Sisä- ja ulkopiiriä ei saa muodostua. Kunpa onnistuisimmekin siinä.